OKRs บันไดสู่ความสำเร็จ


OKRs บันไดสู่ความสำเร็จ

มีโอกาส เข้าร่วมรับฟังการบรรยาย เรื่อง OKRs บันไดสู่ความสำเร็จ ที่จัดขึ้นโดย กองแผนงาน สำนักอธิการบดี มหาวิทยาลัยมหิดล เมื่อวันที่ 21 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2563 โดยไปฟังบรรยายร่วมกับคุณอาภา หงษ์กุล และนางสาวกิริยา วรกัลยากุล และ วิทยากรผู้บรรยาย คือ ศาสตราจารย์ดร. นภดล ร่มโพธิ์ อาจารย์ประจำ สาขาวิชาการบริหารการปฏิบัติการ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ การจัดบรรยายครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ให้ ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานด้านนโยบายและแผน ได้รับความรู้และนำไปใช้ประโยชน์ในการวางแผนงานและปรับกระบวนการบริหารจัดการองค์กรสู่ความสำเร็จ ต่อไป

ความสำคัญของ OKRs

ที่มาของ OKRs เริ่มจากทฤษฎี MBO (Management by Objective ) ของ Peter Drucker ต่อมา Andy Grove จาก Intel นำเอาแนวคิดที่ปรับ OKRs มาจาก MBO แบบดั้งเดิมมาใช้ และ John Doerr ซึ่งเคยทำงานกับ Andy Grove ได้นำเอา OKRs มาใช้ที่ Google ในช่วงปี 2000s โดยใช้เป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารองค์กรที่ทำให้บริษัท Google ประสบความสำเร็จ

มีบริษัทต่างๆ ในต่างประเทศ นำแนวคิด OKRs ไปใช้เพื่อสร้างความสำเร็จแล้ว อาทิ

และ มีการใช้ OKRs ในประเทศไทย ได้แก่

OKRs ต่างจาก MBO อย่างไร

MBO คือแนวคิดที่เรียกว่า Management by Objectives ที่ Peter Drucker คิดค้นมาตั้งแต่ปี 1954 และ Andy Grove นำมาปรับปรุงและเรียกว่า OKRs หลังจากนั้น John Doerr ที่ทำงานกับ Andy Grove เอาแนวคิดนี้ไปใช้ที่ Google จนประสบความสำเร็จ และเริ่มมีหลายๆ บริษัทนำไปใช้บ้าง

ทั้งนี้ วิทยากร ได้สรุป จากหนังสือ Measure What Matters ที่เขียนโดย John Doerr ไว้ว่า OKRs แตกต่างจาก MBO  ดังนี้

  1. MBO กล่าวถึง What ส่วน OKRs กล่าวถึง What กับ How โดย MBO เน้นเรื่อง Objective เป็นหลัก ส่วนวิธีการต่าง ๆ ให้ผู้ใช้นำไปคิดเอง  ขณะที่ OKRs  มีความชัดเจนกว่า  กล่าวคือ O คือ Objectives แบบที่ MBO มี แต่ OKRs ยังมี KR คือ Key Results ที่บอกว่า เพื่อให้บรรลุ Objectives นั้น จะต้องทำอะไร และวัดผลออกมาเป็นรูปธรรมได้อย่างไร
  2. MBO มีการประเมินผลเป็นรายปี ส่วน OKRs จะมีการประเมินผลทุกไตรมาสหรือทุกเดือน ซึ่งการประเมินจะถี่กว่า จึงทำให้องค์กรสามารถปรับตัวได้เร็วกว่า การใช้ MBO ที่ส่วนใหญ่ประเมินปีละครั้ง
  3. MBO เป็นเรื่องแต่ละบุคคล ส่วน OKRs จะเปิดเผยมากกว่า กล่าวคือ แต่ละฝ่าย/งานจะตั้ง MBO ขึ้นมา แต่ไม่ประกาศให้ฝ่าย/งานอื่นๆ รับรู้  ดังนั้นการทำงานจึงค่อนข้างมีลักษณะ Silo เน้นเฉพาะในส่วนของฝ่าย/งานตนเอง แต่ OKRs จะเปิดเผยมากกว่า เรียกว่าแต่ละคน แต่ละฝ่าย/งานสามารถมองเห็น OKRs ของคนอื่นหรืองานอื่นๆ ได้หมด การทำงานจึงโปร่งใส และเกิดความร่วมมือกันมากกว่า
  4. MBO มีลักษณะของ Top-Down แต่ OKRs มีลักษณะ Bottom-Up โดย MBO นั้น วัตถุประสงค์หลักจะถูกตั้งจากผู้บริหารและไล่ลงมาเรื่อย ๆ จนถึงระดับล่าง เรียกว่าเป็นระบบแบบบนลงล่างชัดเจน แต่ถ้าเป็น OKRs เมื่อผู้บริหารตั้ง OKRs ของตัวเองแล้ว พนักงานจะสามารถตั้ง OKRs ของตัวเองตาม โดยขอให้ต้องเชื่อมโยงกับ OKRs ระดับบนเท่านั้น เรียกว่ามีลักษณะแบบล่างขึ้นบนมากกว่านั่นเอง ข้อดีคือพนักงานชอบมากกว่า เพราะได้รับอิสระในการนำเสนอสิ่งที่อยากทำมากกว่า
  5. MBO จะถูกเชื่อมโยงโดยตรงกับค่าตอบแทน ในขณะที่ OKRs จะไม่ได้เชื่อมโยงโดยตรง หรือบางที่ก็ไม่เชื่อมโยงเลย คือ MBO มักจะถูกโยงกับค่าตอบแทนอย่างชัดเจน เช่น ถ้าบรรลุวัตถุประสงค์ก็จะได้ขึ้นเงินเดือน หรือได้โบนัส ถ้าไม่ถึงก็ไม่ได้ ส่วน OKRs นั้น ไม่ได้เน้นเอาไปโยงในลักษณะนั้น พนักงานจึงกล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทายได้มากกว่า ถึงแม้ว่าบางองค์กรจะนำเอา OKRs ไปใช้ในการประเมิน แต่ก็ใช้เพียงข้อมูลประกอบเท่านั้น ไม่ได้ใช้วัดว่าถึงเป้าหมายหรือไม่แต่อย่างใด
  6. MBO ทำให้คนไม่กล้าที่จะเสี่ยง ส่วน OKRs จะสนับสนุนให้พนักงานตั้งเป้าหมายที่ท้าทายกว่า และความผิดพลาดที่ทำให้ไม่ได้ถึงค่าเป้าหมาย พนักงานก็จะไม่ได้โดนลงโทษ OKRs จึงมักที่จะทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้นได้ในองค์กรมากกว่า MBO

OKR คืออะไร

OKR เป็นระบบบริหารจัดการที่เน้นเรื่องการตั้งเป้าหมายและการติดตามผลในสิ่งที่สำคัญโดยสร้างจากแรงจูงใจภายใน

คำว่า OKRs ย่อมาจาก Objective and Key Results (OKRs) ขออธิบายความหมายสั้น ดังนี้

– Objective  คือวัตถุประสงค์หลัก เป็นการบอกจุดมุ่งหมายของหน่วยงาน (What)

– Key Results คือผลลัพธ์หลัก เป็นการบอกว่าจะทราบได้อย่างไรว่า เราบรรลุจุดมุ่งหมายนั้น (How)

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจาก OKRs

วิทยากร สรุปมาจากหนังสือ Measure what matters ที่แต่งโดย John Doerr ที่แนะนำ OKRs ให้ Google นำไปใช้ และเรียกว่า Superpower ของ OKRs  คือ

  1. เน้นในเรื่องที่สำคัญ (Focus and Commitment to Priorities)

OKRs เป็นระบบที่จะให้องค์กรเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ควรจะทำให้สำเร็จในไตรมาสนั้น ๆ และโดยทั่วไป จะตั้ง OKRs ไว้ไม่เกิน 3-5 ข้อ เพราะหากมี OKRs จำนวนมากแล้ว องค์กรจะไม่สามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดได้อย่างมีประสิทธิภาพ และลงเอยโดยการที่ทำอะไรไม่สำเร็จสักอย่าง

  1. ปรับองค์กรให้ไปในทิศทางเดียวกันและทำงานเป็นทีม (Align and Connect for Teamwork)

การตั้ง OKRs นั้น ระดับล่างจะต้องตั้งให้สอดคล้องกับ OKRs ในระดับบน ทำให้เกิดความสอดคล้องในเรื่องของวัตถุประสงค์ในองค์กร มีการกระตุ้นให้เกิดการทำงานเป็นทีม โดยการที่จะทำให้ OKRs ระดับบนบรรลุผลนั้น อาจจะต้องได้รับการสนับสนุนจาก OKRs ระดับล่างจากหลายฝ่ายงาน ที่จะต้องเข้ามาร่วมมือกันเพื่อให้เกิดความสำเร็จร่วมกัน

  1. มีผู้รับผิดชอบและติดตามได้ง่าย (Track for Accountability)

การที่แต่ละคนมี OKRs เป็นของตนเองนั้น เท่ากับว่าทุกวัตถุประสงค์จะมีเจ้าภาพ และเมื่อมีเจ้าภาพ วัตถุประสงค์ข้อนั้น ๆ ก็จะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าวัตถุประสงค์ที่ไม่มีใครดูแล นอกจากนั้น ระหว่างทาง การที่มี OKRs ที่สามารถวัดผลได้ชัดเจน จะทำให้ผู้บริหารทราบถึงความก้าวหน้าว่าตอนนี้ไปถึงไหนแล้ว และควรจะต้องทำอะไรต่อไป เป็นต้น

  1. ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย (Stretch for Amazing)

จากการที่ OKRs มักจะไม่ได้ถูกใช้ในการประเมินผลแบบดั้งเดิมที่ว่า ถ้าถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ ก็จะได้โบนัสหรือผลตอบแทน ไม่ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ ก็จะไม่ได้สิ่งเหล่านั้น จึงทำให้ผู้บริหารและพนักงานกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่มีความท้าทายมาก และส่งผลดีกับองค์กร

OKRs ต่างจาก KPIs อย่างไร

การออกแบบระบบOKRs

  1. ระดับผู้บริหารระดับสูง (N) ตั้งOKRs หลัก
  2. ระดับรองผู้บริหาร (N-1) สร้างOKRs ให้สอดคล้องกับระดับผู้บริหารระดับสูง (N)
  3. ระดับหัวหน้าฝ่าย/งาน (N-2) สร้างOKRs ให้สอดคล้องกับ OKRs ระดับรองผู้บริหาร (N-1)
  4. ระดับบุคคล (ถ้าต้องการ) สร้างOKRs ให้สอดคล้องกับ OKRs ระดับผู้บริหารระดับสูง (N)

ข้อแนะนำในการจัดทำ Objective

  1. Objective ที่สร้างขึ้นต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
  2. ควรมีจำนวน Objective ประมาณ3-5 ข้อเท่านั้น
  3. Objective ควรเป็นข้อความที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับเรา
  4. สามารถระบุได้ชัดเจนว่า Objective ของเรามีความสัมพันธ์กับ Objective ในขั้นที่สูงขึ้นไปอย่างไร
  5.  การสร้างObjective มีหลากหลายรูปแบบดังต่อไปนี้

– นำ Key Results ของระดับบนมาเป็น Objective ของตน ซึ่งแบบนี้ Alignment จะเกิดได้อย่างชัดเจนและ Objective จะมีลักษณะในเชิงปริมาณ แต่อาจจะจำกัดความคิดสร้างสรรค์ของผู้ตั้ง OKRs
– สร้าง Objective ขึ้นเองแต่ต้องสอดคล้องกับระดับบน ซึ่งข้อดี คือ ความคิดสร้างสรรค์จะเกิดขึ้นได้มากกว่าและบางครั้งการที่จะต้องเลือกKey Results ข้อใดข้อหนึ่งระดับบนก็อาจจะยากลักษณะของ Objective แบบนี้จะมีลักษณะในเชิงคุณภาพมากกว่าเชิงปริมาณ

วิธีการเขียน OKR

  1. OKRs ต้องไม่เยอะ

ปกติในไตรมาสหนึ่ง ขอไม่เกิน 3 Objective และ ใน 1 Objective มี Key Results (KR) ไม่ควรเกิน 3 KRs

  1. Objective เขียนให้ท้าทาย แต่ยังไม่จำเป็นต้องใส่ตัววัดผลเข้าไป

Objective คือสิ่งที่เป็นวัตถุประสงค์หลัก เขียนให้ท้าทาย เช่น ต้องการที่จะเป็นบริษัทอันดับ 1 ในอุตสาหกรรม หรือถ้าเป็นฝ่ายงาน เช่น ฝ่ายผลิต ก็อาจจะเขียนว่า จะมีระบบการผลิตที่ดีที่สุด ประการสำคัญ Objective ต้องเป็นสิ่งแรกที่ตื่นมาแล้วนึกถึง  แต่ Objective ยังไม่ต้องมีตัววัดผล เพราะตัววัดจะไปปรากฏที่ Key Results

  1. Key Results มันต้องเป็นผลลัพธ์หลักไม่ใช่กิจกรรม

หลายคนจะเขียนว่า จัดประชุมเดือนละครั้ง หรือ จัด File ให้เรียบร้อย ซึ่งที่เขียนนั้นเป็นกิจกรรม ดังนั้นแทนที่จะเขียนว่า จะแจกแบบสอบถามลูกค้า ให้เขียนว่า คะแนนความพึงพอใจลูกค้าเกิน 80 คะแนน เต็ม 100 จะดีกว่า

  1. Key Results ต้องอยู่ในระยะเวลาที่กำหนด

เราทำ OKRs ไตรมาสที่ 1 อยู่ โดยเขียนว่า ออก Product ใหม่ให้เสร็จ ซึ่งไตรมาสเดียวไม่สามารถทำทัน ดังนั้น จึงควรเขียนว่า ทำ Prototype Version 1 แล้วเสร็จ

  1. Key Results ต้องวัดได้ชัดเจน

Key Results ดูดี แต่เอาเข้าจริง จะวัดผลอย่างไร เช่น Key Results เขียนว่า ทำงานมีประสิทธิภาพ แค่นี้เลย คำถามคือ แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าตอนนี้ทำงานมีประสิทธิภาพแล้ว วัดอย่างไร มันต้องให้ชัดครับ เช่น ต้นทุนลดลง xx % หรือ เสร็จเร็วขึ้น yy วัน อะไรแบบนี้จะชัดเจนกว่า

  1. Key Results ต้องสอดคล้องทั้งกับระดับบน (Vertical Alignment) และระหว่างหน่วยงาน (Horizontal Alignment)

ควรจะทำให้สอดคล้องระดับบนได้ก่อน เพราะเวลาทำ ไล่ไปทีละลำดับอยู่แล้ว คือเราต้องบอกได้ว่า Key Results อันนี้ มันไปตอบ Key Results ของลำดับบนอันไหน แต่พอทำเสร็จแล้ว เมื่อเราเห็น OKRs ของคนอื่น ๆ ด้วย ระดับบนนั่นแหละครับ จะต้องช่วยดูว่า แล้วแต่ละหน่วยงานมีอะไรที่ขัดแย้งกันไหม จะทำงานร่วมกันอย่างไร เพื่อทำให้เกิดความสอดคล้องระหว่างหน่วยงานด้วย

 ตัวอย่างของ OKRs  เริ่มจาก CEO ตั้ง OKRs ดังนี้

การนำเอาระบบ OKRs ไปใช้

ก่อนนำเอา OKRs ไปใช้

  1. Objective ที่ตั้งขึ้นมาแล้วควรจะทำให้เรารู้สึกท้าทายและอยากที่จะทำ
  2. Key results ต้องวัดผลได้ชัดเจน
  3. ทุกคนสามารถมองเห็น OKRs ของคนอื่นๆ ได้ด้วย
  4. OKRs เป็นเครื่องมือในการเพิ่มแรงจูงใจภายในของการทำงาน
  5. OKRs ไม่ใช่ To-do list
  6. OKRs เป็นระบบที่เป็นแบบทั้ง Top-down และ Bottom-up
  7. OKRs ปกติจะทำรายไตรมาสและรายปี

7.1 องค์กรจะทำรายปีก่อนแล้วทำไตรมาสที่1 ของปีนั้น

7.2 หน่วยงานและพนักงานมักจะทำแค่รายไตรมาส

  1. ตรวจสอบAlignment

8.1 Vertical Alignment ความสอดคล้องระหว่างOKRs ระดับบนกับระดับล่าง

8.2 Horizontal Alignment ความสอดคล้องระหว่างOKRs ของหน่วยงาน

  1. หากเกิดความขัดแย้งระหว่างOKRs ของหน่วยงานควรจะมีการพูดคุยตกลงกันก่อนเริ่มทำหรือให้ผู้บริหารตัดสินใจ

ขั้นตอนในการนำ OKRs ไปใช้

  1. อธิบายทำความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิด OKRs
  2. ออกแบบ OKRs ให้มีความสอดคล้องเชื่อมโยงกัน
  3. สื่อสารให้ทุกคนเข้าใจวิธีการใช้ OKRs
  4. เริ่มนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ปัญหาของการใช้ OKRs

ข้อควรระวังต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในการกำหนด OKRs คือ

  1.  ตั้ง Objective เป็นงานประจำ

หลายคนติดการเอางานประจำมาตั้ง Objective อยู่ เช่น Objective ระดับบน อาจจะตั้งว่า ต้องการเพิ่มกำไรให้มากขึ้น แต่ Objective ของฝ่ายบัญชี ยังเขียนแค่ว่า ปิดบัญชีให้ทัน ซึ่งเป็นแค่งานประจำเท่านั้น Objective แบบนี้ ยังไม่ได้ตอบว่า การปิดบัญชี จะทำกำไรเพิ่มขึ้นได้อย่างไร Objective ที่น่าจะดีกว่า เช่น การสร้างระบบการคิดต้นทุนใหม่ เพื่อสะท้อนต้นทุนที่แท้จริงให้กับผู้บริหารได้ทราบ อะไรแบบนี้ น่าจะมีส่วนช่วยในการลดต้นทุน และเพิ่มกำไรได้เป็นต้น

  1.  ตั้ง Objective ไม่สอดคล้อง

พอให้ตั้ง Objective ก็ตั้งไม้ท้าทาย โดยไม่ได้ดูว่า Objective ระดับบนคืออะไร Objective เหล่านี้ จะไม่ได้มีส่วนช่วยทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในทิศทางที่ตั้งไว้

  1.  ตั้ง Key Results เป็นกิจกรรม มากกว่าเป็นผลลัพธ์

Key Results ต้องเป็น “ผลลัพธ์หลัก” แต่หลายครั้ง มีการตั้ง Key Results ในรูปแบบกิจกรรม เช่น เข้าร่วมเปิด Booth ในงานแสดงสินค้า 3 ครั้ง ซึ่งยังไม่ใช่ Results อย่างนั้น Key Results ก็ควรจะเป็น ได้จำนวนลูกค้าใหม่จากการเปิด Booth ในงานแสดงสินค้า จำนวน xx ราย แบบนี้ เป็นต้น

  1.  Key Results ที่ตั้งขึ้นยังขาดความชัดเจน

Key Results ที่ระบุว่า มีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน หรือ ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จัดว่า เป็น Key Result ที่ยังไม่ชัดเจน เพราะ วัดอย่างไร มีหลักฐานใดที่บ่งบอกว่าเรามีวัฒนธรรมนี้แล้ว หรือ พนักงานทำงานมีประสิทธิภาพ เราจะทราบได้อย่างไร วัดอย่างไร ดังนั้น พอหมดไตรมาส จะได้แต่ใช้ความรู้สึกคาดเดาเอาเอง ตัววัดอาจจะไม่ต้อง Perfect แต่พอจะ “บ่งชี้” ได้ว่า อันนี้แปลว่าดี อันนี้แปลว่าไม่ดี แค่นี้ก็พอแล้ว

  1. หัวหน้ามาตั้งค่าเป้าหมายใน Key Results ให้กับลูกน้อง

มีหลายแห่ง หัวหน้า “เป็นห่วง” หรือ ไม่อยากจะปล่อยให้ลูกน้องคิดเอง มาตั้งค่าเป้าหมายให้ลูกน้องเองเลย ถ้าเป็นแบบนี้ OKRs ก็ไม่ต่างอะไรกับระบบ KPIs แบบเดิม ๆ ซึ่งเป็นระบบแบบ Top-Down โดยสมบูรณ์ ประโยชน์ในเรื่องความคิดสร้างสรรค์หรือเรื่องอื่น ๆ ที่จะได้รับจาก OKRs ก็จะหายไป

  1.  มีการตั้งค่าเป้าหมายที่ไม่ท้าทาย

หลายคนก็ยังลังเล ไม่กล้าตั้งเป้าหมายให้มันท้าทาย เพราะพนักงานส่วนใหญ่ยังอยู่ในกรอบความคิดแบบเดิม ๆ ซึ่งอาจจะเป็นเพราะว่าเขาอยู่ในวัฒนธรรมการทำงานแบบนั้นมานานมาก เขาก็ยังกลัวว่า ถ้าทำไม่ได้ถึงเป้าหมายแปลว่าล้มเหลว จึงทำให้การตั้งเป้าหมายของ OKRs ยังไม่ท้าทายอย่างที่ควรจะเป็น

  1.  OKRs มีมากหรือน้อยจนเกินไป

บางที่ตั้ง OKRs ไว้มาก ๆ ไม่สนใจว่าตัวไหนสำคัญ หรือไม่สำคัญ แบบนี้ก็จะไม่สามารถ Focus ได้ และหลายตัวมันก็ไม่ได้ตอบโจทย์ OKRs องค์กรอีกต่างหาก บางแห่งก็ตั้ง OKRs มีน้อยจนเกินไปอีก มันก็ไม่ครบถ้วนและตอบโจทย์องค์กรอีกเช่นกัน ตรงนี้ต้องดูให้เหมาะสม ปกติทั่ว ๆ ไป

สรุป

การนำ OKRs ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จนั้น จะต้องมีส่วนของ CFR ร่วมด้วย นั่นคือ Conversation, Feedback และ Recognition

– Conversation จะเป็นหัวข้อที่ผู้บริหารใช้ในการสนทนากับลูกน้องหรือเพื่อนร่วมงานในเรื่องที่เกี่ยวกับงาน อาจจะทำในรูปแบบ Formal หรือ Informal  เป็นการสนทนาอย่างมีคุณภาพ พูดคุยปัญหาต่าง ๆ ในชีวิตที่เกิดขึ้นด้วยความใส่ใจ

– Feedback เป็นการ ให้และรับข้อมูลป้อนกลับอย่างจริงใจ Feedback ที่ดี จะเกิดจาก การปรับเปลี่ยนบทบาทจากการเป็น Manager มาเป็นบทบาทการเป็น Coach และจะมีหน้าที่หลักในการทำให้ลูกน้องเก่งขึ้น และ เปิดโอกาสให้เราให้ Feedback ได้บ่อยขึ้นและทันการณ์ และหัวหน้างานต้องใช้เทคนิคการฟังอย่างลึกซึ้ง (Deep Listening) และการตั้งคำถามที่ดีและมีพลัง (Powerful Questions) สร้างความคุ้นเคยและผ่อนคลาย ไม่กดดัน ยกย่องชื่นชม เป็นกระบวนการสร้างความเป็นมิตรที่เรียกว่า Rapport

– Recognition ให้การยอมรับในความสำเร็จของพนักงาน ทั้งนี้ ไม่จำเป็นต้องเป็นเงินเท่านั้น อาจจะเป็น Event ที่ Celebrate Success (เช่น TGIF ของGoogle)

– ผู้บริหารที่จะตัดสินใจนำ OKRs มาใช้ในการบริหารผลงานขององค์กร ทำความเข้าใจกับคนในองค์กรก่อน ว่า OKRs คืออะไรและมีประโยชน์อย่างไร ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมั่น ควรแต่งตั้งผู้รับผิดชอบหลักหรือมีทีมงาน OKRs Champion โดยเฉพาะ มีระบบเทคโนโลยีรองรับการจัดการ มีการติดตามประเมินผล ทบทวน ปรับปรุง และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริม OKRs สนับสนุนให้บุคลากรเกิดมุมมอง (Mindset) ที่ถูกต้อง และมีความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง      

ต้องการข้อมูลเพิ่มเติม  ให้ Search คำว่า OKRs ใน www.nopadolstory.com    


Mahidol University Library and Knowledge Center @ 2019